供应商关系管理的重要意义
长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。
对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。
然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55%（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80%的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如在本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。
随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。
伙伴关系——贡献极大化的产物
越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。
在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业，已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而，这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业，凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的竞争者。
对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的奖赏，而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大地降低潜在成本，并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。
什么是供应商关系管理
什么是供应商关系管理？
供应商关系管理（简称SRM），是企业战略规划和管理与第三方组织互动的管理机制，旨在最大化这些互动的价值，确保以经济的方式及时接收商品和服务。供应商关系管理是通过企业将其与外部供应商的互动系统化，并组织原始商品和服务交付的商业过程。
如何进行供应商关系管理？
大多数企业使用ERP系统管理供应商，然而，市面上大多数的ERP系统表面上拥有供应商管理和招采功能，但主要是出于库存和会计目的，来记录供应商信息和采购订单。而现代SRM系统，比如8Manage SRM，从企业的招采策略出发，支持供应商绩效评估，通过淘汰或基于项目的招采来促进竞争的增加。
8Manage SRM供应商管理软件可为企业提供如下优势：
-优化和规范商品和服务的招采；
-结束从寻源到付款的全过程，减少招采成本；
-自动化操作流程，提高效率，避免异常采购；
-采用消费级购物界面，驱动用户采纳；
-提高供应商关系和业绩的可见性；
通过8Manage SRM系统，企业能够完成招采周期的各个阶段。首先，买家可以使用SRM系统向多个供应商提交提案请求（RFP）或报价请求（RFQ）。竞标功能和合同谈判工具有助于公司为项目或产品线选择最佳供应商。SRM软件还有助于创建实际文件，如合同和RFP。
8Manage SRM系统还可以与CRM软件一同使用，SRM软件覆盖供应链的买方，而CRM软件覆盖供应链的卖方，加快订单的执行速度。
通常，基于网络的SRM软件用于企业与销售商和供应商之间的实时接口。使用网络，买方能够检查订单状态、预定交货日期或承包商的开始日期和预计完成日期。对于交易的另一方，供应商可以监控企业的库存水平，确定企业库存何时需要再次进货。
SRM软件支持企业的买家与他们信任的供应商分享预测，并通过分析过去的水平来确定潜在的瓶颈。通过8Manage SRM系统，企业能够根据可根据价格、过去的绩效或两者的结合等因素来比较和选择供应商，通过构建良好的供应商合作伙伴关系，最大化提高整体供应链优势。
供应商关系管理的内容有哪些
供应商管理管理的内容主要包括以下五点：
1、需求分析，及时准确的需求分析时企业决策制定的一个先决条件，随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。
2、供应商的分类与选择，确定符合公司战略的供应商特点，对所有的供应商进行评估。
3、与供应商建立合作关系，确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，首先要与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措方面达成共识。
4、与供应商谈判和采购，供应商关系管理能够帮助企业跟踪重要的供应商表现数据比如供应商资金的变化，已备谈判只用。
5、供应商绩效评估，对某一阶段双方合作实施效果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础。
